到底什么是O2O?

為這個(gè)問(wèn)題，這家企業(yè)的管理層開了許多次討論會(huì)，其中有我參加的就有三次之多，正如一千個(gè)人心中有一千個(gè)哈姆雷特一樣。大家都明白O2O——線上線下結(jié)合的重要性，然而對(duì)于怎么做O2O應(yīng)該做什么卻并不容易達(dá)成共識(shí)。

品途對(duì)什么是O2O，有一個(gè)總括性的定義：“對(duì)線下企業(yè)來(lái)說(shuō)，O2O是每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的線上延伸，在線下實(shí)體和線上用戶之間建立系統(tǒng)連接，通過(guò)對(duì)用戶行為的衡量、跟蹤、預(yù)測(cè)，持續(xù)提高營(yíng)銷效果，降低營(yíng)銷成本?！本唧w到一個(gè)企業(yè)中，該如何建立O2O體系，就有很多切入點(diǎn)和實(shí)施的路徑。在騰訊提出要連接一切之前，我們就把O2O的重點(diǎn)放在了連接上，而且是系統(tǒng)的連接，只有建立系統(tǒng)性，才能做到用戶行為可掌握。

每個(gè)企業(yè)的O2O落腳點(diǎn)會(huì)不一樣，如果把重點(diǎn)優(yōu)先放在銷售上，可以采取天貓O2O的模式;如果把重點(diǎn)優(yōu)先放在客戶關(guān)系上，可以從會(huì)員關(guān)系建立與互動(dòng)開始。

上面提到的那家企業(yè)，他們確定下來(lái)要做的是，搭建粉絲與品牌之間從認(rèn)識(shí)(引流)、了解(互動(dòng))、信任(轉(zhuǎn)化)到傳播(口碑)的四層完整的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。以顧客需求開發(fā)產(chǎn)品;以粉絲互動(dòng)指導(dǎo)營(yíng)銷;以顧客體驗(yàn)重構(gòu)信息、商品、物流、支付各環(huán)節(jié);以顧客全觸點(diǎn)管理調(diào)整線上線下各運(yùn)營(yíng)平臺(tái)服務(wù)定位、內(nèi)容與方式。切入點(diǎn)是從搭建線上線下無(wú)處不在的便捷購(gòu)物體系開始。

O2O是一個(gè)商鞅變法

找到切入點(diǎn)也只是一個(gè)開始，對(duì)這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，O2O的重要性遠(yuǎn)不至于此，它是整個(gè)企業(yè)商業(yè)邏輯的重組。

本質(zhì)還是那個(gè)本質(zhì)，就是為用戶提供最大化的價(jià)值，無(wú)論是在產(chǎn)品上還是服務(wù)上。這個(gè)道理很多企業(yè)不是不懂，是一直停留在口頭上，到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用一切手段為用戶著想的企業(yè)加速優(yōu)勝。用戶的錢包和心智的容量都有限，離用戶越遠(yuǎn)的企業(yè)越容易被淘汰。過(guò)去各個(gè)商家離用戶的距離都差不太多，都經(jīng)過(guò)差不多的流通環(huán)節(jié)?，F(xiàn)如今在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，改革與不改革，將意味著是在彎道超車，還是被淘汰。

1、線上線下同時(shí)布局并相互打通 重構(gòu)企業(yè)商業(yè)鏈條

這個(gè)需求來(lái)自用戶，可以說(shuō)用戶在驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革。用戶的購(gòu)物習(xí)慣在變，溝通方式在變，他們逛街的時(shí)候、上班的時(shí)候、吃飯的時(shí)候、聊天的時(shí)候......隨時(shí)隨地會(huì)產(chǎn)生購(gòu)物的需求。以前，我們會(huì)把自己想買的東西寫在一張購(gòu)物清單上，攢在一起去買，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的購(gòu)物特點(diǎn)是：購(gòu)物路徑碎片化，從完整固定的購(gòu)物場(chǎng)所變成任何場(chǎng)景，從固定的消費(fèi)時(shí)間到任何時(shí)間。以前購(gòu)物本身是一個(gè)場(chǎng)景，用戶需要在一個(gè)環(huán)境里完成購(gòu)買動(dòng)作，現(xiàn)在則是隨時(shí)處于購(gòu)物狀態(tài)。

消費(fèi)者決策路徑改變，場(chǎng)景碎片化背后的本質(zhì)是讓購(gòu)物隨需出現(xiàn)，從營(yíng)造場(chǎng)景、購(gòu)買欲望、到完成支付，全鏈條無(wú)縫連接，甚至讓顧客忘記“購(gòu)物”這件事的發(fā)生。從電子商務(wù)的發(fā)展開始，購(gòu)物經(jīng)歷了時(shí)間、空間的多層次變化。從原來(lái)逛街到線上網(wǎng)購(gòu);從坐在電腦前到手機(jī)隨處下單;從有特定的購(gòu)物時(shí)間到隨時(shí)隨地產(chǎn)生購(gòu)買欲望，購(gòu)物會(huì)越來(lái)越近似于一種隨需出現(xiàn)的狀態(tài)。和購(gòu)物相匹配的各個(gè)因素都變成一種自由切換和平滑調(diào)度的后臺(tái)功能。

當(dāng)企業(yè)需要同時(shí)線下、PC端、移動(dòng)端滿足用戶需要時(shí)，銷售鏈條上的信息流不再是線性，而是網(wǎng)狀。線上和線下是一個(gè)完整的一體化的購(gòu)物環(huán)境，消費(fèi)者將以自主的方式與環(huán)境實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的互動(dòng)。這帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題和一個(gè)機(jī)會(huì)。問(wèn)題是庫(kù)存信息需要在系統(tǒng)中及時(shí)同步，否則在線上就會(huì)出現(xiàn)超賣的情況。于是，這個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)原有的很多系統(tǒng)接口要改，數(shù)據(jù)庫(kù)要改，甚至整個(gè)信息流轉(zhuǎn)的邏輯要改。改，就要花錢，這錢該怎么花，用什么節(jié)奏花，都是問(wèn)題。

同時(shí)，正是由于消費(fèi)者的行為變化，我們比以往更有機(jī)會(huì)以較低的成本采集消費(fèi)者行為，并根據(jù)其行為建立數(shù)據(jù)模型，對(duì)顧客未來(lái)的消費(fèi)行為進(jìn)行預(yù)測(cè)和影響，從而對(duì)每個(gè)消費(fèi)者進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷。也就是說(shuō)用戶的信息會(huì)以碎片化的形式留存在各個(gè)不同的線上和線下渠道中，如果將這些信息可以統(tǒng)一搜集的越全面，我們對(duì)于用戶的需求把握會(huì)越準(zhǔn)確，為用戶服務(wù)的內(nèi)容越有粘性。所以，哪怕是困難重重，他們也要跑起來(lái)，先小跑，再迭代。

2、重新考慮利益分配 既有利益鏈條受挑戰(zhàn)

原來(lái)門店銷售的激勵(lì)機(jī)制是很清晰的，后來(lái)網(wǎng)絡(luò)銷售對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了一次沖擊，好不容易把相應(yīng)的利益機(jī)制建立好，現(xiàn)在又出現(xiàn)了線上下單線下提貨的方式，甚至還出現(xiàn)鼓勵(lì)先加入會(huì)員，后面再消費(fèi)且不是在同一個(gè)地方消費(fèi)的情況，利益分配成了繞不過(guò)去的課題。

目前來(lái)看，誰(shuí)帶來(lái)用戶誰(shuí)獲利的方式能夠比較好的解決這個(gè)問(wèn)題。這也回歸到一個(gè)本質(zhì)點(diǎn)上，對(duì)企業(yè)而言，什么最重要?企業(yè)有兩大資產(chǎn)，一是員工，一是顧客。員工是最重要的資源，大家都知道，而“顧客是上帝”也說(shuō)了很多年，但多數(shù)企業(yè)還是把重點(diǎn)放在當(dāng)次交易上。在交易的過(guò)程中服務(wù)好顧客，讓他最大程度的消費(fèi)就完成任務(wù)了。過(guò)去商家都致力于產(chǎn)品的差異化，當(dāng)這個(gè)越來(lái)越難以彼此超越的時(shí)候，就要從如何更好地服務(wù)用戶入手。最近流行粉絲經(jīng)濟(jì)的說(shuō)法，其本質(zhì)是對(duì)用戶關(guān)系進(jìn)行持續(xù)的投入，這個(gè)投入包括情感和資源的投入。為什么以往對(duì)用戶的投入不夠重視?幾乎都有會(huì)員卡，但除了記下人家消費(fèi)了多少，定期給會(huì)員發(fā)一條讓人消費(fèi)的短信也就沒(méi)啥了。自然會(huì)員也不會(huì)把你放在心里。隨著競(jìng)爭(zhēng)的越來(lái)越激勵(lì)，用戶的價(jià)值也越來(lái)越突顯。

從這個(gè)角度出發(fā)，在考慮利益分配的時(shí)候，也要緊貼用戶關(guān)系的開發(fā)與增長(zhǎng)來(lái)考慮，而不僅僅是單次的消費(fèi)情況。

比如某個(gè)用戶是我最先建立他和品牌之間的關(guān)系，哪怕這次他還沒(méi)消費(fèi)，我也得到利益，這樣我的開發(fā)意愿就會(huì)更高。這也是為什么在很多商鋪里號(hào)召顧客去掃二維碼，店員卻沒(méi)有熱情去推薦，甚至顧客問(wèn)到掃這二維碼有什么好處時(shí)還愛理不理，就是因?yàn)樗麄兎堑珱](méi)有看到這么做對(duì)他們有什么好處，還擔(dān)心因此影響了顧客的消費(fèi)。反過(guò)來(lái)如果讓他們看到這個(gè)在你手上掃碼的用戶不論在哪里消費(fèi)都有你的好處，積極性自然就不一樣了。

企業(yè)內(nèi)不同部門之間存在利益分配的問(wèn)題，在品牌商與加盟商之間的利益分配問(wèn)題是另外一個(gè)難點(diǎn)，這迫使企業(yè)在直營(yíng)體系和加盟體系中做出選擇。企業(yè)需要認(rèn)真評(píng)估加盟商在企業(yè)的戰(zhàn)略上處于什么地位，要么為了最大程度地控制全流程，以直營(yíng)為主;要么為了把資產(chǎn)做輕，以加盟為主。

以往只有線下銷售的時(shí)候，直營(yíng)和加盟可以并存得比較好，線上線下融合之后，涉及的系統(tǒng)改造和利益問(wèn)題迫使企業(yè)在兩者之間做出選擇，不管是哪種模式都可以設(shè)計(jì)出很好的利益分配方式。但如果既想建立自有渠道，又想利用加盟商的渠道，這兩個(gè)渠道互相爭(zhēng)食的矛盾會(huì)在沒(méi)有邊界的互聯(lián)網(wǎng)上激化。品途所服務(wù)的這家企業(yè)選擇了“以后所有的店鋪都是加盟店”的路，那他們的所有線上線下設(shè)計(jì)都圍繞著服務(wù)好加盟商展開。

3、O2O打破溝通時(shí)空壁壘 無(wú)處不在的服務(wù)被重新定義

O2O讓銷售無(wú)處不在，更讓服務(wù)無(wú)處不在。當(dāng)用戶在一個(gè)地方體驗(yàn)到好服務(wù)，他們對(duì)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)立馬提高，然后他們還會(huì)跟其他人講，至此，服務(wù)變成了比產(chǎn)品更容易產(chǎn)生口碑的傳播點(diǎn)。

在沒(méi)有線上的時(shí)候，顧客不到你面前來(lái)你也無(wú)法服務(wù)他，他走了也就服務(wù)完了。如果商家能擅用互聯(lián)網(wǎng)工具，在顧客還不知道你的時(shí)候已經(jīng)可以開始為他服務(wù)，為他準(zhǔn)備專業(yè)的知識(shí)。如果我是提供洗衣服務(wù)的，我是洗衣專家，為你準(zhǔn)備了大量與洗滌劑、洗衣方式、衣服收納相關(guān)的知識(shí);如果我是賣珠寶的，我是珠寶專家，為你準(zhǔn)備了大量的如何搭配、如何保養(yǎng)、如何挑選的知識(shí)。這時(shí)候，企業(yè)提供的是免費(fèi)產(chǎn)品咨詢顧問(wèn)的服務(wù)，用戶可以輕易在線上獲取。

當(dāng)顧客準(zhǔn)備去消費(fèi)時(shí)，可以在線上查找店鋪信息和預(yù)訂，這個(gè)售前服務(wù)的概念以前很少出現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)眼里，最多是一個(gè)400電話讓你打過(guò)去問(wèn)問(wèn)。我接觸過(guò)的售前服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化做得最好的是宜家，也許是因?yàn)樗麄兊馁u場(chǎng)里購(gòu)物路線太復(fù)雜，所以他們專門制作了“在宜家如何消費(fèi)”的內(nèi)容放在官網(wǎng)上，并且在官網(wǎng)里有幾乎全部的產(chǎn)品信息，供消費(fèi)者到店前查詢。消費(fèi)過(guò)程中，有限的店鋪空間放不下全系列產(chǎn)品，線上就可以充分起到補(bǔ)充的作用，尤其是對(duì)于尺碼不全的商品，電商可以作為“云貨架”，顧客在店里下單，物流把產(chǎn)品從中心倉(cāng)庫(kù)或者其他店鋪送到家里。